Dne 13. listopadu 2002 schválila Vláda České republiky „Koncepci výstavby profesionální AČR a mobilizace ozbrojených sil“. Dekádu trvající společenský a politický diskurs o budoucí orientaci výstavby naší armády byl tímto rozhodnutím završen a projekt profesionalizace nastartován. Rozhodnutí bylo odrazem nejenom probíhajících společenských změn v naší zemi, ale významný vliv měly rovněž faktory vnější, především trend vývoje v bezpečnostním prostředí a integrace České republiky do euroatlantických bezpečnostních struktur. V souvislosti s výročím jsme požádali o rozhovor genpor. Mgr. Ing. Jaromíra Zůnu, MSc., Ph.D., který byl před dvaceti lety jedním z realizátorů reformy, jak byl projekt profesionalizace pracovně nazýván, a měl významný podíl na transformaci systému přípravy personálu pro profesionální armádu.

Foto: Genpor. Jaromír Zůna (druhý zleva) | AČR

Jak s odstupem dvaceti let nahlížíte na spuštění projektu profesionalizace armády a lze si vůbec ještě vybavit atmosféru té doby?

Vybavuji si, jakoby to bylo dnes, prakticky každý klíčový moment procesu profesionalizace, který měl vztah k úkolům, které jsem tehdy plnil. Tím byla výstavba Velitelství výcviku a doktrín ve Vyškově. Samozřejmě není možné je všechny vtěsnat do jednoho rozhovoru. Je ale určitě cenné zmínit alespoň některé z principů, o které byla tehdejší rozhodnutí opřena a nastínit atmosféru té doby. Zaměřím se proto na počáteční období profesionalizace a s tím spojenou transformaci systému přípravy personálu. V každém případě by bylo užitečné, pokud by bylo dvacet let realizace projektu profesionalizace naší armády zobecněno a vyhodnoceno. Nikoliv jako empirická zkušenost v historickém pojetí, ale analyticky na bázi teorie výstavby vojenské síly státu. Takovým způsobem, aby z toho plynula i doporučení pro budoucnost, protože proces profesionalizace armády ještě není ve všech aspektech dokončen a kontinuálně probíhá. Má své principy, základní orientaci, podmínky vnější a vnitřní, i cyklický vývoj. Zjednodušené přístupy proto nemusí přinést očekávaný výsledek. Co se aktuálně jeví jako progres, nebo naopak potíž, může v delších časových úsecích vyznít odlišně. Obzvláště ve srovnání s původními záměry vyjádřené ve strategických cílech výstavby armády. Můj pohled proto vždy spočíval v realistickém a na faktech založeném vnímání reality a z toho odvozené projekce budoucího vývoje. Stává se totiž, že v dalším vývoji se v důsledku ztráty institucionální paměti a tím orientace v systému, vytrácí smysl a cíle, jež byly v minulosti rozhodující pro přijetí strategického rozhodnutí. V tom je ve stručnosti vyjádřeno, proč by taková analýza dosavadního průběhu profesionalizace armády byla přínosná. Již jsem hovořil s řadou lidí, jestli by měli ochotu se do takového úkolu pustit. Reakce jsou zatím opatrné a spíše se do toho nikomu nechce. Již v minulosti jsem opakovaně zveřejnil, že potenciál štábních procesů je v tomto ohledu omezený. Museli by se toho chopit lidé stojící dnes vně systému. Těch skutečně vhodných ale není nadbytek, a hlavně, není poptávka po takovém počinu.

Profesionalizace byla veskrze správným rozhodnutím a armáda učinila za posledních dvacet let významný kvalitativní posun. Dnes se jedná o armádu jiného účelu, typu a velikosti a nedává proto žádný smysl provádět srovnání s jinými modely, které v teorii i praxi výstavby vojenské síly státu existují. Učinit takové rozhodnutí tehdy vyžadovalo velkou odvahu, čehož bychom dnes možná ani nebyli schopni. Stačí si jenom vybavit rozsah transformační změny s přesahem do řady oblastí fungování státu, včetně sociálně-ekonomické oblasti. V tomto ohledu si zaslouží lidé, kteří byli nositeli myšlenek, realizace i rozhodování o profesionalizaci armády, skutečně obdiv. Šlo o zásadní systémovou změnu ve výstavbě armády. Všechny následné koncepční přístupy pouze rozvíjely tento základ a jejich pojetí se v čase zužovalo na organizační, zdrojové a schopnostní požadavky ve výstavbě vojenských sil. Jazyk nových koncepcí chřadne, analytiku nahrazuje výčet opatření a obsah má spíše znaky textové části plánovacích dokumentů, než koncepčního dokumentu. I proto má smysl s koncepcí profesionalizace stále pracovat, vracet se k původním myšlenkám, protože to představuje mimo své faktické funkce i přínos do národní teorie výstavby vojenské síly státu. Za podobný teoreticky přínosný lze označit i dokument „Bílá kniha o obraně (2011)“. Výrazným znakem koncepce profesionalizace bylo její celistvé pojetí. Šlo o rezortní koncepci, slaďující parametry pro rozvoj operačních i institucionálních součástí rezortu ministerstva obrany. Vše tím bylo podřízeno základnímu cíli, vybudování profesionální armády. Snad nejdůležitější byla základní úvaha koncepce, která byla obsažena v jejím názvu. První část, profesionalizace AČR, vyjadřovala požadavek na systémovou změnu, pokud jde o typ a velikost armády. V druhé části názvu, mobilizace ozbrojených sil, byla vyjádřen její hlavní účel. Jen tak lze totiž zajistit plnění základního poslání armády vymezené zákonem o ozbrojených silách – bránit Českou republiku proti vnějšímu napadení. Dnes už si souvislosti názvu koncepce profesionalizace málokdo vybaví a hlavně nespojí.

Do transformace zmiňovaných institucionálních součástí patřil i systém přípravy personálu. Jaká byla tehdy představa a proč byla důležitá transformace vojenského školství?

Mohli bychom zmínit řadu důvodů, proč bylo nutné transformovat systém přípravy personálu a strukturu zabezpečujících institucí. Přidržme se ale strategického pohledu, který spočíval ve dvou hlavních rovinách. V rovině strukturální, vztahující se k celkovému parametrickému nastavení rezortu obrany, a v rovině teoretického principu výstavby profesionální armády.

Asi překvapím, ale v transformaci vojenského školství šlo strukturálně především o vytvoření podmínek pro profesionalizaci pozemních sil. Oproti ostatním měly v té době pozemní síly objektivně jednu z nejnižších úrovní profesionalizace a současně byly početně největší. V případě velkých strukturálních změn je vždy nutné definovat zdroj, ze kterého bude možné ve prospěch nově vytvářených struktur čerpat personální, materiálové, finanční i lidské zdroje. Jakákoliv organizace může fungovat pouze tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat lidské zdroje, informační zdroje, materiálové a finanční zdroje. Shromažďování, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů je stěžejním úkolem organizace. Materiálové a finanční jsou však neživé zdroje. Musí je někdo oživit a uvést do pohybu. Tím oživovatelem a motorem udržujícím organizaci v chodu jsou lidské zdroje. A jako každý motor potřebují lidské zdroje nějakou pohonnou hmotu, a tou jsou informační zdroje, tedy v podstatě znalosti a dovednosti vybudované na základech, jimiž jsou schopnosti lidí. Principem výstavby vojenských sil o snižující se velikosti, což je i případ profesionalizace armády, je integrace. Organizační součásti zabezpečující systém přípravy personálu bylo proto nutné souběžně se systémovou přeměnou integrovat za účelem uvolnění zdrojů pro rozvíjené součásti armády. V neposlední řadě bylo nutné přizpůsobit velikost obslužného systému, tedy i vojenského školství, velikosti a potřebám systému obsluhovaného, tedy operačním součástem armády. V tom spočívala strukturální a parametrická hlediska, která determinovala hlavní směr transformace systému přípravy personálu a jeho institucionální strukturu.

V rovině principů byla úvaha hlubší. Aniž bych příliš teoretizoval, byli jsme si vědomi, že prakticky veškerá kultura se přenáší mezi generacemi v procesu učení. Tedy i kultura vojenská. Vojenská výchova se prolíná celou kariérou vojáka, ale její hlavní nositelkou jsou vojenské školy. Vojenské školy jsou také jediné, které jsou schopny vlastní reprodukce personálu a rozvoje znalostí a tím i reprodukce vojenského systému jako celku. Nikdo jiný ve struktuře ozbrojených sil touto schopností nedisponuje a nikdo je proto nemůže nahradit. Pokud vojenské školy zanikají, zaniká postupně vojenský systém jako celek. Proto teorie řadí poslání vojenského školství mezi základní kategorie principů výstavby vojenských sil. V tom spočívalo hlavní východisko našeho přístupu k transformaci vojenského školství. Zdá se mi, že jsme tomu tehdy rozuměli více než dnes a platíme za to velkou cenu. Vysvětlím na osobním zážitku, co je těmito tezemi myšleno. Krátce po spuštění profesionalizace se vyjádřil jeden z vysoce postavených funkcionářů velitelství společných sil v Olomouci, že výstavba Velitelství výcviku a doktrín a Vojenské akademie ve Vyškově jako rezortní školy, je bez perspektivy, není této školy potřeba a její funkci by dokázali sami zajistit. Argumentoval jsem, že rezortní škola je princip a velitelství účel ve výstavbě vojenských sil. Principy mají tendenci vytrvat, účely naplňují aktuální potřebu. Pokud si situace a podmínky takové rozhodnutí vynutí, aniž bych si to přál a považoval bych to za neštěstí, velitelství společných sil zanikne a rezortní škola zůstane zachována. Pokud by tomu mělo být jinak, muselo by dojít k nové systémové změně ve výstavbě naší armády. O deset let později v souvislosti s rušením operačních velitelství jsme byli, bohužel, svědky chování vojenského systému při řešení vztahu mezi principy a účely.

Platí rčení, že není nic praktičtějšího než dobrá teorie. Další poučka říká, že čím hlouběji jste schopen vidět do minulosti, o to dále dohlédnete do budoucnosti. Proto je důležité připomenout, jak jsme řešili oblast vojenského školství v rámci profesionalizace, abychom věděli jak s ním nakládat do budoucnosti. V zásadě jde o znalost technik a postupů. Je to jako ve fotbale. Hráči musí ovládat míčovou techniku a mít arsenál plný fint, aby mohli před šestnáctkou vytvořit situaci, uvolnit se a zakončit. Pokud tomu tak není, jak se říká, jdou do plných, a vynaložené úsilí a soustavný frontální tlak k výsledku zpravidla nevede. Případně vede k takovému, který není adekvátní vynaloženému úsilí. V tomto případě zejména vynaloženým strukturálním nákladům.    

Před profesionalizací jste byl spíše znám ze své účasti v operacích IFOR/SFOR na Balkáně, nebo služby na GŠ AČR kde jste vykonával funkci zástupce náčelníka odboru integrace do NATO a zabýval se problematikou zahrnující od integračního procesu, přes obranné plánování až po řízení zahraničních pracovišť. Jakým osudem jste se vlastně octl v oblasti přípravy personálu a vojenském školství?

Bylo to otázkou souhry náhod. V té době jsem sloužil na velitelství U.S. Army Training and Doctrine Command (U.S. TRADOC). V prostředí nabitém energií a inovačním potenciálem, které s velkým výhledem do budoucnosti dláždí cestu ve výstavbě pozemních sil americké armády. Soustřeďuje vojenské školy, simulační a výcviková centra, doktrinální pracoviště a škálu dalších institucí, které všechny ze své podstaty podporují dlouhodobé procesy výstavby pozemních sil, ale nejenom těch. Byl jsem prvním příslušníkem AČR, který zde sloužil, a měl možnost získat vhled do koncepčních souvislostí výstavby vojenských sil, které se až dnes dostávají do našeho vojenského systému. Jednoho dne mi zavolal vládní zmocněnec pro reformu generál Jaroslav Škopek a požádal mě o názor na transformaci systému přípravy personálu. Znali jsme se ze služby na operační sekci GŠ AČR. Byli jsme také oba na počátku 90. let vybrání do skupiny lidí pro službu ve strukturách NATO a perspektivně být nositeli integračního procesu do euroatlantických struktur.

Problém byl zřejmý. Nebyla k dispozici organizační kapacita, která by dokázala absorbovat a následně transformovat, celý systém. Žádná z existujících vojenských škol k tomu nebyla logicky disponována, navíc všechny procházely transformací, nebo rušením. Pro připomenutí, v té době existovaly tři vysoké vojenské školy, pět středních vojenských škol, jedna resortní vojenská škola a více než třicet výcvikových středisek a zařízení, ve kterých působily tisíce lidí. S aplikací principu integrace, který jsem již zmínil, bylo kromě nastavení adekvátních proporcí mezi obslužným a obsluhovaným systémem také nutné transformovat obsah, formy a metody přípravy personálu na podmínky profesionální armády. Enormní úkol, vyžadující v průběhu procesu nekonečný sled rozhodnutí a opatření. Jak dál s úředními školami bylo složité, ale v celku jasné, a spočívalo v zachování jedné střední školy v Moravské Třebové a vytvoření Univerzity obrany v Brně sloučením ze tří vysokých vojenských škol. Pokud jde o resortní školství a přípravu profesionálů už tak jasno nebylo. Navíc to bylo nutné provázat s výstavbou střední školy i univerzity, a právě v této oblasti mě generál Škopek požádal o pomoc.

Historicky se naše vojenské školství vždy rozvíjelo extenzivně, nyní byla požadována reforma cestou intenzifikace. Původní představa v podobě vytvoření výcvikové brigády s velitelstvím v Táboře nebrala v úvahu skutečnost, že v podmínkách profesionální armády se tři čtvrtiny objemů přípravy profesionálů bude odehrávat mimo strukturu úředních, pro nás tehdy tradičních, vojenských škol. Současně, že bude nutné vybudovat systém kariérové, odborné a jazykové přípravy a výcviku pro měnící se personální strukturu armády. Mimochodem, také celý proces profesionalizace a transformace armády zarámovat novou doktrinální soustavou a vojenskými předpisy. Nezvyklá situace vyžadovala do té doby u nás nezvyklé řešení. Nějaké představy samozřejmě byly v odborné komunitě dlouhodobě přítomny. Myslím, že jsem v té době studoval způsob přechodu na profesionální armádu asi v 17 zemích. Nadto byly v 90. letech na našem ministerstvu obrany vypracovány rozsáhlé studie o systémech přípravy personálu v zemích NATO a jejich komparace s českým vojenským školstvím. Již na samém počátku 90. let byl na stole návrh na vytvoření poddůstojnické školy ve Vyškově pro přípravu profesionálů s kapacitou tří tisíc absolventů ročně. Tímto opatřením si postupně vytvářet personální předpoklad do budoucna pro přechod na profesionální armádu. Ve stejné době byl rovněž vypracován návrh na nahrazení již překonané struktury vojenských středních škol modernějšími přístupy, v tomto případě programem, který by tuto formu přípravy budoucích vojáků podporoval ve struktuře civilních středních škol. Byla o tom publikována řada vizionářských prací, včetně mých, ale zmínil bych Stanislava Schorma a jeho „Možné uspořádání soustavy výcviku a vzdělávání v AČR“ (1993). Sloučení vysokých vojenských škol do jedné vysokoškolské instituce bylo veřejně diskutováno celá devadesátá léta. O škále výzkumných prací zabývajících se moderními metodami řízení vojenských škol a přípravy personálu nemluvě. Doba byla velmi plodná a informačních zdrojů bylo dostatek. Vše potřebné v nějaké podobě existovalo. Stačilo mít o těchto věcech povědomí a vědět kam se v případě potřeby obrátit. Pouze musely dozrát podmínky pro implementaci a vůle po změně. Základní myšlenkou mého doporučení bylo vytvoření velitelství spojující potenciál vojenských škol s výkonností štábních struktur. Již v tom je obsažen zmíněný integrační princip výstavby. Štábní struktury měly zajistit řízení rozsáhlých organizačních změn a dosahování stanovených cílů, školská a odborná pracoviště pak transformaci obsahu přípravy personálu. Ve dvou dnech jsem zpracoval poměrně obsáhlou úvahu proč takto postupovat. V celém textu byla pouze jedna věta zvýrazněna, a sice, vybudovat Velitelství pro výcvik a tvorbu doktrín na bázi tehdejší Vojenské akademie ve Vyškově, kde k tomuto účelu existovaly nejvýhodnější podmínky. Běžná je rovněž představa, že jsme přejímali hlavně americkou praxi. Pravdou ale je, že pokud jde o strukturální otázky, má doporučení byla založena na modelu ozbrojených sil Nizozemska. Zpracovatelé koncepce profesionalizace jejich zařízení dokonce navštívili a posuzovali, v čem je možné se inspirovat. Čas potvrdil správnost záměru a oblasti, za které neslo nové velitelství odpovědnost, ty se rozvíjely s velkou dynamikou.

Návrh byl pozitivně přijat a rozhodnuto o jeho implementaci. V koncepci profesionalizace k tomu bylo uvedeno: „Velitelství pro výcvik a tvorbu doktrín bude zcela novým, pro naši armádu netradičním prvkem.“ V konečném důsledku to pro mě znamenalo, že mě tehdejší ministr obrany Jaroslav Tvrdík oslovil, abych se ze zahraničního pracoviště předčasně vrátil a podílel se na implementaci projektu. Ještě před tím mě ale požádal, abych mu v osobním dopise objasnil přínos navrženého postupu. Učinil jsem tak a uvědomoval si míru osobní odpovědnosti, která v tom byla obsažena. Takto ve stručnosti zafungoval soubor náhod, které mě k projektu profesionalizace a Vyškovu přivedly. Nikdy jsem však neměl ambice ve vojenském školství zakotvit. Pokud jsem tam působil, bylo to vždy na velitelských funkcích, a po nějaké etapě jsem se opět posouval jinam. Protože jsem se od své služby na U.S. TRADOC začal odborně zabývat koncepčními otázkami výstavby armády, věnoval jsem se i principiální oblasti, kterou je příprava personálu. Tím to pro mě vždy začínalo, ale také končilo. Kariérní ambice jsem ve vojenském školství nikdy neměl a nevím rovněž, čím bych významněji přispěl. Bohužel se v naší kultuře rozprostřel nešvar vytvářet kolem lidí nepodložené příběhy, o které nestojí.

Jak potom realizace vypadala v praxi? To už jste byl na nově vytvořeném Velitelství výcviku a doktrín ve Vyškově ve funkci náčelníka štábu.

Velitelství bylo zařazeno na úroveň operačního velitelství, což podle tvůrců reformy zvýrazňovalo jeho nezastupitelný význam. Do podřízenosti velitelství byly zařazeny Vojenská akademie, Ústav jazykové přípravy, Centrum simulačních a trenažérových technologií, výcviková střediska, vojenské výcvikové prostory, zabezpečovací základna a řada dalších prvků. Ve struktuře štábu byla vytvořena ředitelství pro řízení hlavních oblastí tj. výcviku, doktrín a učebně výcvikové základny. Působnost velitelství byla stanovena za všechny formy individuální přípravy profesionálů (kariérová, účelová, odborná, specializační, včetně aplikačních kurzů pro studenty Univerzity obrany), přípravu do zahraničních operací, doktrinální soustavu, jazykovou přípravu, učební a výcvikovou základnu, rozvoj simulačních technologií a řízení simulačních center, mezinárodní spolupráci ve svěřených oblastech. Jen pro představu, ve struktuře bylo při jeho vzniku začleněno 19 800 vojáků z povolání, vojáků základní služby, včetně vojáků ve výcviku a občanských zaměstnanců. Jak jsem již uvedl, samotných výcvikových středisek pro potřeby konskripční armády bylo více než třicet. Zhruba polovina byla zrušena přímo, ostatní byla převedena do podřízenosti našeho velitelství. Stojí za poznámku, že jediný rozdíl oproti zahraničním armádám spočíval v tom, že do působnosti nového velitelství nebyl začleněn rekrutační proces. V mém návrhu to bylo, prosadila se ale jiná hlediska. Když se zpětně dívám do svých podkladů, stále si myslím, že kdyby se tak stalo, byli bychom na tom dnes strukturálně asi lépe. Proces by byl kompaktnější a kompetence k tomuto úkolu byla k dispozici. Dost k tomu bylo ve své době publikováno.  

Plán zněl, provést v průběhu pěti let zrušení samostatných výcvikových středisek, převést všechny formy přípravy do posádky Vyškov, vytvořit tam nezbytné podmínky, za souběžného přechodu na výcvik profesionálů v novém obsahu. Zajistit cestou centralizace aby všichni vojáci byli připravování podle kvalitativně vyššího a jednotného standardu, to bych obzvláště zdůraznil, se zajištěnými personálními garancemi a za optimalizovaných nákladů. Znamenalo to také poměrně významné investice do posádky Vyškov. V cílovém stavu v roce 2008 v tabulkových počtech 1 970 vojáků z povolání a občanských zaměstnanců. Společně s vojenským i civilním personálem v různých formách přípravy se potom celkové počty pohybovaly mezi 3 500–4 500 osob. To jen pro představu o rozsahu manévru, který profesionalizace představovala pouze v této oblasti. A co teprve v armádě, nebo rezortu obrany jako celku. Téma profesionalizace se ale stalo nevyhnutelně politickým tématem a politika vytáhla ze svého komunikačního arzenálu tradiční heslo - urychlit! Namísto původně plánované přechodové fáze do konce roku 2006 bylo rozhodnuto provést profesionalizaci během jednoho roku. Dnes si nikdo neumí představit, co to pro vojenský systém znamenalo a co se s námi dělo. Do toho bylo nezbytné již po roce upravit původní koncepci na nový zdrojový rámec, protože rozpočet rezortu obrany byl dramaticky snížen oproti původně plánované výši, na níž byl projekt profesionalizace postaven. Jen pro dokreslení, dostačoval k tomu jeden štábní nácvik a přepracovaná koncepce na nový zdrojový rámec byla hotova v řádu týdnů. Šlo přitom o naprosté překopání původní koncepce. Neodpovídalo by proto realitě tvrdit, že jsme pracovali podle připravených a hlavně stabilních plánů. Úspěch spočíval v kompetenci a loajalitě lidí, kteří v té době stále měli zkušenost z komplexního řízení velkých organizačních celků. Odtud plyne i mé poznání, že úspěch ve výstavbě armády spočívá na erudici, nikoliv narativu.

Poučení z provedení profesionalizace armády bez přechodového období jsou mnohá. Zmínil bych jedno, které se nás dotýká i dnes. Profesionalizace byla na počátku spojena s myšlenkou, že nejcennějším zdrojem pro rekrutaci jsou vojáci vykonávající základní vojenskou službu. Bylo možné je nejsnadněji oslovit, motivovat je ke službě v profesionální armádě a novodobost jejich výcviku byla z hlediska nákladů na přípravu výhodná. Zrušením přechodné fáze jsme se o tento zdroj pro rekrutaci ochudili a v následujících letech to na výsledcích doplňování armády bylo znát.

Pro výstavbu nového velitelství jsme měli poměrně dobré výchozí podmínky. Byli jsme společně s Univerzitou obrany v Brně zařazeni mezi priority projektu profesionalizace. Pohledem současné praxe to může znít třeba překvapivě, ale kompetence v oblasti výstavby vojenské síly státu byla tehdy značná. Jsme zpět u principů, které jsem již zmínil. Posádka Vyškov patřila vždy mezi nejmodernější a navíc tam byl soustředěn kvalifikovaný personál. Velitelství bylo také významně posíleno personálem z 1. mechanizované divize v Brně, která byla v souvislosti s reformou rušena. Ti lidé byli skvělí, vysoce připravení a jedním z významných faktorů celkového zvládnutí úkolu. Pro samotné obsazení funkcí ve struktuře velitelství jsme disponovali databází, ve které bylo okolo jednoho tisíce lidí k dispozici pro náš výběr.

Podstatou výstavby vojenských škol nejsou organizační struktury, ale vytvoření podmínek pro zajištění požadovaných personálních garancí za svěřené vojenské obory a funkčnost ozbrojených sil přípravou personálu v požadované struktuře kvalifikací. Od prvotních úvah jsem vždy cílové řešení spojoval s Vojenskou akademií ve Vyškově plnící souběžně roli vojenské resortní školy a velitelství výcviku a doktrín. Po dvaceti letech jsme v této struktuře a logika již zmíněných principů integrace a sloučení potenciálu vojenských škol a výkonnosti štábních struktur zafungovaly v našich podmínkách podle předpokladů. Odpovídá to naší kultuře i charakteru armády. Stupeň „operační velitelství“ byl vzhledem k rozsahu úkolu dočasně nezbytným a úspěšným nástrojem, který splnil svou roli. Jeho první velitel generál Jiří Halaška v textu „Vztahy nad hvězdy“, vystihl změnu kultury i budování nového velitelství jako klidné síly ve struktuře armády. Stojí za připomenutí, že reorganizace vojenských škol a výcvikových zařízení byla jednou z mála oblastí, která strukturálně splnila úkoly reformy v původně stanoveném rozsahu a čase. Výstižně to pojmenoval plk. Ing. Milan Máčel, kdy výsledkem byly jeho pověstné „tři jedničky“: jedna univerzita, střední škola, rezortní škola.

Foto: První velitel Velitelství pro výcvik a tvorbu doktrín brigádní generál Ing. Jiří Halaška přebírá symbol velitelství v průběhu inauguračního aktu. | AČR

Tehdy probíhala velká diskuse na ministerstvu obrany i ve veřejnosti ohledně dislokace vojenských škol. Na stole bylo několik verzí. Jak se tato otázka vyvíjela ve Vyškově?

Cesta k finální podobě rozhodnutí nebyla tak jednoznačná, jak by se dnes mohlo zdát. Přeskočím diskusi 90. let a omezím se na výsledek. Stojí za připomenutí, že na počátku reformy byly v posádce Vyškov společně dislokovány Velitelství výcviku a doktrín, Vysoká vojenská škola, Vojenská akademie, Vojenská střední škola, Zabezpečovací základna, Britský vojenský poradní a výcvikový tým, ve výstavbě bylo Výcvikové středisko, Ústav jazykové přípravy a dnešní JCBRN Center of Excellence, celkem 21 útvarů a zařízení rezortu obrany s různou podřízeností. Již to samo evokuje jednu z důležitých otázek té doby - zda celé vojenské školství nesoustředit do Vyškova a Hradce Králové. Pouze jako příklad z celého souboru podobných otázek, kdy každá z nich vyžadovala komplexní posouzení. Že je možné soustředit veškeré vojenské školství do posádek Vyškov a Hradec Králové tvůrci reformy věděli. Náklady na podporu takového rozhodnutí by byly marginální ve srovnání se strukturálními náklady alokovanými každoročně na dnešní uspořádání vojenských škol. Převládly ale jiné argumenty. Pro Velitelství výcviku a doktrín byl plán nastaven a pouze se adaptoval na sled nově vznikajících požadavků. Jeho úkolem bylo zajistit přípravu personálu v požadované struktuře kvalifikací (specializací) a hodnostních sborů k zajištění funkčnosti profesionální armády. Ve výstavbě Vojenské střední školy bylo rozhodnuto jít cestou tradice a exkluzivity, tedy vojenského lycea. Proto i dislokace v Moravské Třebové. Můj názor byl tehdy jiný. Bylo všeobecně známo, že pokud profesionální armády s postupující modernizací na něco takzvaně dojíždí, je to nedostatek středního technického personálu. Proto jsem doporučoval, pokud má existovat střední škola, potom technického zaměření. V tom případě dislokovaná ve Vyškově, kde k takovému zaměření existovala učebně-výcviková základna. V případě Univerzity obrany bylo rozhodnuto rozvíjet univerzitu jako vysokou školu bez přívlastků. Aby se mohla takto rozvíjet, bylo nutné ji umístit v prostředí existence dalších vysokých škol, tedy v Brně. Generální štáb takové řešení podporoval a asi nejlépe jej vyjadřuje výrok „…nechceme, aby budoucí důstojník byl připravován jako poddůstojník, jak tomu bylo v našem případě v minulosti.“ Ten výrok jsem si tehdy poznamenal.

Foto: Zprava: Velitel 4. velitelství pro výcvik a tvorbu doktrín brigádní generál Ing. Jiří Halaška, zástupce velitele plk. gšt. Ing. Imrich Kutný, náčelník štábu plk. Ing. Jaromír Zůna, náčelník odboru personalistiky plk. Ing. Jiří Zácha, náčelník operačního a plánovacího odboru plk. Ing. Josef Trojan, náčelník odboru logistiky plk. Ing. Jan Mrnuštík, ředitel Ředitelství pro výcvik plk. Ing. Zdeněk Slovák, ředitel Ředitelství pro zabezpečení výcviku a učebně-výcvikovou základnu plk. Ing. Rostislav Jaroš, ředitel Ředitelství pro tvorbu doktrín plk. Ing. Vladimír Karaffa. | AČR

Při hledání řešení platí zásada postupovat od jednoduchého ke složitějšímu. Bylo v tehdejší logice věci, aby v případě reorganizace vojenských škol a výcvikových zařízení tomu bylo naopak. Vytvoření Univerzity obrany sloučením ze tří bývalých vysokých vojenských škol bylo z procesního hlediska nejsložitější. V řadě důležitých rozhodnutí proto byly nejdříve zohledněny její potřeby a teprve následně byly řešeny souvislosti, které z toho plynuly pro ostatní. Takto tomu bylo například v přenesení působnosti za doktrinální soustavu, simulační a trenažérové technologie, nebo jazykovou přípravu do Velitelství výcviku a doktrín ve Vyškově. Samotná doktrinální oblast by mohla v tomto směru sloužit jako učebnicový příklad. Rozvoj doktrinální soustavy, včetně tvorby vojenských předpisů, byl vždy převážně posláním vysokých vojenských škol. S jejich postupnou redukcí a následně vytvořením Univerzita obrany ale řada odborných kateder zanikala a snižovala se kapacita k plnění této funkce. Přestože se psal již rok 2002 a Česká republika byla členem NATO, stále existovalo více než dva tisíce zastaralých vojenských předpisů, v jejichž úvodních pasážích nezřídka zněla téze o vedoucí úloze strany. Souběžně se na nás hrnula problematika interoperability a implementace značného množství standardizačních norem Aliance. Náměstek MO Ing. Martin Bělčík tehdy na velitelském shromáždění AČR správně upozornil: „Nenechte se strhnout výcvikem a zajistěte, že vše, co se týká přípravy personálu v profesionální armádě, bude mít řádnou oporu v legislativě, vojenských předpisech a interních normativních aktech.“ Situaci bylo nutné vyřešit a to i cestou vytvoření specializovaného pracoviště ve struktuře Velitelství výcviku a doktrín ve Vyškově.

Foto: Náměstek ministra obrany Ing. Jan Váňa v průběhu inauguračního aktu Velitelství pro výcvik a tvorbu doktrín. | AČR

Tehdy dokonce existoval návrh, aby vysokoškolskou přípravu důstojníků převzaly civilní vysoké školy, tak jak je tomu v některých jiných armádách.

Přišlo to až později. Skupina rektorů civilních vysokých škol skutečně formálně oslovila ministerstvo obrany s touto nabídkou. Spočívala v možnosti studia ve specializovaných oborech, jejichž rozvoj a zajištění personálních garancí je náročným úkolem i pro silné a zavedené univerzity. Nebylo to ničím novým. Rezort obrany historicky vždy v nějaké formě využíval k přípravě svého personálu kapacity civilních vysokých škol a činí tak dosud. Tehdy to ale vyvolalo určité vzrušení, které ale rychle vyšumělo bez výsledku. Pokud jde o samotnou úvahu, která byla v nabídce rektorů obsažena, měla část své racionality. Jeden z pěti modelů dalšího možného rozvoje systému vysokoškolské přípravy vojáků a transformace vojenského školství s touto variantou ve své době také uvažoval. Otázka následných etap transformace vojenského školství ale nebyla nikdy otevřena.

Vývoj se mezitím ubíral jiným směrem a při studiu chování člověka v profesionální AČR jej nebylo složité vypozorovat. Názor typu, že „…žijeme v české kotlině a vše u nás proto bude jinak…“, jsem nikdy nepřijímal. Asi je v této souvislosti užitečné citovat z úvodní části koncepce profesionalizace, která vyjadřuje atmosféru doby: „Bude nesmírně těžké překonat strnulé myšlení a jednání lidí, kteří posuzují všechny změny jen z hlediska svých předchozích zkušeností, nebo ve jménu zachování svého současného postavení a vlivu. Bude těžké překonat protekcionismus a upřednostňování vlastních zájmů jak v ozbrojených silách, tak v regionech, kterých se reforma dotkne. Reforma musí začít především u lidí.“ V zásadě vývoj v naší armádě začal kopírovat zkušenost jiných profesionálních armád fungujících v podmínkách liberálních demokracií. Dost jsem o tom již napsal, a bylo napsáno, proto se nebudu opakovat. Před nějakými 15 lety jsem publikoval dva texty, ve kterých jsem budoucí vývoj objasnil. Prvním byl „Důstojnický kurz: Pružné doplňování důstojnického sboru“, druhý „Dnes již jiná armáda: Vojenské školství na prahu systémových změn“. Jejich podstatou byla teze, že důstojnický sbor je doplnitelný pouze cestou vícezdrojového doplňování, tj. vedle absolventů Univerzity obrany, rekrutací absolventů civilních vojenských škol a převodem poddůstojníků a praporčíků, kteří si samostatně doplní vysokoškolské vzdělání studiem na některé z civilních vysokých škol, do důstojnického sboru. Tyto následně vybavit nástavbovou vojenskou přípravou ve formě důstojnického kurzu na Vojenské akademii ve Vyškově. Tolik ve zkratce. Reakce byla nevlídná a na stránkách oficiálních tiskovin rezortu zaznívala vyjádření ve smyslu, že nemáme tuto kulturní vojenskou a společenskou tradici. Nicméně jsem předložil příslušné návrhy do schvalovacího procesu a byly schváleny. Pohled na personální data a soudobé znění řídících dokumentů rezortu potvrzuje správnost mých úvah. Jde pouze o schopnost vyprojektovat budoucí chování systému, budoucnost pojmenovat a navrhnout jak se k ní postavit.

Když se tedy vrátím k vaší otázce a nabídce podané skupinou rektorů vysokých škol, systém se stejně nakonec dopracoval k podobnému mechanismu, ale jinou cestou. Ani ta ale není pro experty něčím neznámým. Zcela se potvrzuje teze bývalého významného představitele personalistiky rezortu MO doc. Felixe Černocha z 90. let, že v souvislosti s transformačním procesem v naší společnosti i v armádě dojde k tomu, že „…voják bude povinen jít z vlastní iniciativy za vzděláním, nikoliv vzdělání za ním.“. Navázal jsem na tuto tezi v tom, že procesní cestu si bude volit voják ve stále větší míře sám a postupně to přivodí překonání vzdělanostní monokultury v armádě. To jsem rozebíral v dalších publikovaných textech. Pohyboval jsem se dlouhodobě v mezinárodním prostředí NATO, EU, výcvikových a školících zařízení, které se otázkami přípravy personálu systémově zabývají. Podobné myšlenky se tam prosazovaly rovněž. Názor tradicionalistů z počátku 90. let, že nástup geopolitických, bezpečnostních a společenských změn ve světě povede k oslabení kvalit a hodnot, na níž je historicky postaven model důstojníka-profesionála, se nepotvrdil. Jako se stalo i pravdou, že systém vojenského školství již nemá v podmínkách proliferace vzdělání v dnešních moderních společnostech nadále za povinnost nést odpovědnost za zvyšování úrovně vzdělanosti ve společnosti a naopak by měl potenciálu vzdělanostní společnosti plně využít. O tom i zajímavý text Petera Kosuraka „…Regimentalism, Reaction, and Reform“ o názorovém střetu tradicionalistů a nositelů moderního pojetí přípravy vojenských profesionálů v Kanadské armádě. Ve stejné době řešili naprosto shodný problém. V našem případě nedokončená diskuse, která měla být řešena rozhraním mezi posláním institucí a jednotlivými formami přípravy.

Jaké byly hlavní oblasti změn v přípravě personálu pro profesionální AČR a co vám z té doby nejvíce utkvělo v mysli?

Vydali jsme o tom tehdy rozsáhlou publikaci, aby bylo změnám v systému přípravy personálu rozumět napříč armádou. Takže si to každý může nastudovat. Cílem bylo zavést systém přípravy pro profesionální armádu, který bude na kvalitativně vyšší úrovni, založený na jednotných a vyšších standardech, obsahově modernizovaný a všestranně zabezpečený. Změny v personální struktuře znamenaly, že v mnoha případech tam kde dříve působil ve funkci důstojník, bude obdobnou funkci ve struktuře profesionální armády běžně zastávat praporčík. V počáteční fázi projektu profesionalizace byl rozvoj lidského činitele řazen mezi vysoké priority.

Postupně se odpovědnost nového velitelství za přípravu personálu ustálila na následujícím: kariérová příprava příslušníků ozbrojených sil ČR, aplikační kurzy pro studenty Univerzity obrany, vojensko-odborná příprava vedoucích pracovníků, velitelů a štábů; základní příprava profesionálů; odborná, účelová a speciální příprava profesionálů; příprava aktivní zálohy; tvorba norem, předpisů a pomůcek pro přípravu příslušníků OS ČR; jazyková příprava příslušníků OS ČR; výcvik řidičů; příprava příslušníků druhů vojsk a služeb.

Úzce jsme koordinovali postup s výstavbou Univerzity obrany. Pro studenty univerzity byly na Vojenské akademii ve Vyškově organizovány aplikační kurzy, které byly zaměřeny na vojensko-praktickou část jejich přípravy v odbornosti. Názory se mohou různit, ale faktem je, a byl jsem za ty roky u mnoha součinnostních jednání, že úřední školy měly svým způsobem přednost a my jsme se v případě potřeby přizpůsobili. Nevázali nás natolik zákony a předpisy a mohli jsme pružně přijímat požadované změny. Nositelé reformy pevně sledovali ve výstavbě princip integrace a intenzifikace za účelem vejít se do nastavených parametrů pro operační a institucionální součásti rezortu. Proto šli ve svých návrzích kontinuálně dál. Jako příklad bych mohl uvést třeba otázku převedení nejvyšších kariérových kurzů, tj. Kurz generálního štábu a Kurz vyšších důstojníků, které nejsou součástí akreditovaných forem vzdělávání, dokonce podřízení samotné Univerzity obrany, nebo její začlenění pod logistickou podporu Velitelství výcviku a doktrín ve Vyškově za účelem úspory nákladů na provoz a personál. Racionální jádro v tom asi bylo, ale šlo by o nástavbu na již tak značnou zátěž, kterou naše velitelství neslo. Raději jsme obětovali nějaké počty z naší struktury ve prospěch univerzity. Dokonce již ve zmiňovaném návrhu, který jsem vypracoval na základě žádosti gen. Škopka, jsem uváděl, že Univerzita obrany si jistě zachová samostatnost, protože představuje instituci kvalitativně jiného charakteru než resortní školící a výcviková zařízení. 

Transformační období se nakonec vždy překoná a věci se usadí. Člověku nakonec utkví v paměti pouze skutečnosti trvalé hodnoty. Lidé mají tendenci přijímat obklopující realitu za samozřejmost a neuvažují příliš v trajektorii historického vývoje. Zkusme tento příklad. Když dnes někdo hovoří například o kariérových kurzech, přípravě vojenského personálu zahrnující vojenskou výchovu, vzdělávání a výcvik, a podobně, často odvětím, děkuji za uznání. Například, zavedení pojmu „kariérní“, kariérní příprava, kariérový kurz a podobně, nad kterým se dnes nikdo nepozastaví, samozřejmostí nebyl. V roce 2004 jsem byl povolán ředitelem Sekce personální MO ČR, abych zdůvodnil, „co to tady zavádím za amerikanismy“, protože existuje pouze vzdělávání a výcvik a nic mezi tím. Bylo potřebné tyto názory zdolat a objasnit, proč je nezbytné zavést pojem kariérová příprava pro potřeby profesionální armády stojící na principiálně odlišném personálním modelu. Tehdy jsem si pro podobné situace, kdy se někdo snaží cíleně ponížit úroveň diskuse pod stav mého aktuálního poznání problému, namyslel alegorii, jako když někdo stavějící mrakodrapy není vhodný kandidát na ředitele stavební firmy, protože už není zedník. Noam Chomski, teoretik generativní lingvistiky, uvádí, že „pojmy mají schopnost měnit objektivní realitu, která nás obklopuje“. Proto je nutné přistupovat k pojmům, které tvoří základ jakéhokoliv vědního oboru, nebo oboru lidské činnosti, zodpovědně. Užitý pojmový aparát může měnit realitu v žádoucím směru, ale i naopak. Ve výsledku ovlivní působnost, strukturu, obsah i personální strukturu. Jako tomu bylo i v našich podmínkách mnohokrát při různorodém výkladu pojmů jazyková příprava a jazykové vzdělávání, příprava a výcvik, principy a účely a podobně. Odpověď k tomu, jak se systém při operaci s pojmy následně zachová, lze obvykle vysledovat v časově dlouhých datových řadách. Na strategickém stupni řízení by však neprůkazný názor v konfrontaci s daty neměl zajímat nikoho. Od počátku spuštění projektu profesionalizace bylo jasné, že modely přípravy původem z konskripční armády a jiné doby novým podmínkám nevyhoví. Případné lpění na nostalgii může sice zajistit běžný chod, ale výsledný výstup nebude adekvátní strukturálním nákladům.

Zavedení systému kariérové přípravy bylo tedy jedním z opatření pro nově vytvářený kariérní řád v profesionální armádě.

Vybudování kariérního řádu je mnohamiliardová investice. Jde o vytvoření struktury legislativou podepřených pravidel, předpisů a norem upravujících službu, plat, kvalifikační a další požadavky, které jsou na profesionální vojáky kladeny. Koncepce profesionalizace k tomu uváděla: „Kariérní řád vychází ze základních principů,…, kterými jsou transparentnost podmínek kariérního postupu vojáků a systémů jeho řízení.“ To je ale jen jedna stránka věci. Přechod na kariérní řád nelze uskutečnit metodou filmového střihu. Aby se stal funkčním, je potřebné personál do nového systému připravit v celé struktuře požadovaných kvalifikací, vybavit je žádoucí praxí, kontinuálně vyhodnocovat potenciál lidí za účelem optimalizace jejich dalšího služebního zařazení, vybudovat institucionální strukturu a personální garance k zajištění kvalitního řízení a podporu implementace kariérního řádu a řadu dalších opatření. Čím výše jdete ve struktuře řízení, tím více narůstá v kariérním řádu význam součtu potenciálů, kterými člověk disponuje. Na strategickém stupni kvalita řízení spočívá i na tom, kolik dějových linek jste schopni pojmout a identifikovat vektorový součin působení trendů jsoucích ze systémového okolí. Felix Černoch pro potřeby kariérního řádu definoval řadu pravidel, které se nakonec objevily i v textu „Bílé knihy o obraně“ (2011). Stratéga definuje jako „…vyzrálou osobnost, vyznačující se vysokou inteligencí, vybavenou špičkovým vzděláním, která o tom co dělá, také něco ví, jinými slovy, disponuje významnou praxí.“ Investici do kariérního řádu je potřebné násobit roky, teorie klidně hovoří o generaci, než dosáhne své funkčnosti.   

Teoretická pracoviště vypracovala pro podporu profesionalizace a zavádění kariérního řádu rozsáhlé výzkumy v kvalitě, která se dnes už tak nevidí. Tyto práce definovaly principy, doporučení, ale také limity personálního systému profesionální AČR. Přechod na profesionální armádu odstranil manévrovací prostor existující v podmínkách konskripční armády spočívající v plánování na neobsazovaná služební místa (tzv. mrtvé duše), kterých bylo v době spuštění reformy okolo dvou tisíc. Profesionální armáda rovněž představuje z hlediska personální udržitelnosti méně stabilní systém, než armáda konskripční. Výzkumné práce uváděly, že pro udržitelnost kvalifikační struktury je potřebné, aby struktura školících a vzdělávacích institucí tvořila 10 – 15 % velikosti obsluhovaného systému. Rovněž byla zdůrazněna potřeba ve stále větší míře využívat kapacit civilních vzdělávacích institucí a studia na zahraničních vojenských školách. Není to z mé hlavy. To vše a řadu dalších vstupů jsme se spuštěním profesionalizace slyšeli na řadě odborných shromáždění. Ve vztahu ke kariérnímu řádu jeden ze závěrů spočíval v upozornění, že obecným znakem profesionální armády je tendence k drolení kvalifikační struktury personálu zajišťující její funkčnost. Vladimír Čech na základě studia zahraničních zkušenosti v této věci přímo uváděl, že „Profesionální armáda je těhotná potenciálem ztrácet intelektuální potenciál.“ Proto je nutné zavést celistvý a poměrně rozsáhlý systém kariérové a odborné přípravy personálu všech hodnostních sborů. Profesionální armáda bude mít v budoucnu pouze ten personál, který si sama připraví. Důsledné sledování principu integrace a centralizace vytvářelo jednu z dalších podmínek pro zavádění kariérního řádu. Nebylo složité pochopit, že v případě jeho kompromitace nevyhnutelně dochází k bobtnání organizačních struktur a tím požadavkům na počty profesionálních vojáků, což při vzácnosti lidských zdrojů nevyhnutelně povede k rozmělňování hodnostní struktury, personálních norem a zvyšování nákladů. Perspektivně se pak čelí jedné reorganizaci za druhou a tím i komplikacím se zaváděním kariérního řádu, kariérní i odborné přípravy personálu. Jde pouze o příklady. Podobných a na výzkumech a faktech založených závěrů a doporučení byl celý balík. Jejich význam jsme si uvědomovali a i z těchto důvodů byla výstavba vojenského školství zařazena v projektu profesionalizace mezi priority.

V podmínkách existence profesionální armády člověk zahajuje svou kariéru v civilním sektoru a do armády vstupuje i za tím účelem, aby ji mohl opět v civilní kariéře úspěšněji završit. Služba v armádě musí proto nabídnout přidanou hodnotu. Kariérní řád v tom sehrává zcela klíčovou roli, protože je spojován s procesem, který takovému člověku umožní získat řadu jedinečných kompetencí. Konvenční představa staví na schopnosti armády konkurovat na trhu práce. Stejně tak na tvrzení, že ekonomický pokles a nezaměstnanost vytváří výhodné podmínky pro rekrutaci a naopak. Opakovaně jsem ale upozorňoval na skutečnost, že vzhledem k míře ekonomické aktivity populace v české ekonomice se člověk chová odlišně od těchto představ. Proto mediální a jiné kampaně zpravidla nikdy nepřinesly předpokládaný výsledek. Data a empirická zkušenost ukazují, že v našich podmínkách vývoj na trhu práce není významným kritériem při rozhodování lidí o vstupu do armády. Ve skutečnosti se lidé oproti konvenčním představám chovají zpravidla opačně, nebo jsou ve své reakci indiferentní. Několikrát jsem publikoval názor, že naopak to byla ekonomická konjunktura a nízká nezaměstnanost, která byla doprovázena zvýšeným zájmem o armádu. Rozhodování lidí je v našich podmínkách spíše ovlivňováno mírou svobody, kterou mají pro své rozhodování o průběhu životní a profesní kariéry. Ta je přirozeně vyšší v situaci prosperující ekonomiky a vhodných společenských podmínek. Pokud tomu tak není, platí naše pověstné, ševče drž se svého kopyta a etapu služby v armádě do své životní kariéry lidé nevloží. V tom je i odpověď na význam kontaktní rekrutační kampaně. I na těchto základech jsem formuloval předpoklad, že výsledkem personálního vývoje v AČR bude v letošním roce z hlediska přírůstků a úbytků červená nula. Z mého pohledu slušný výsledek. Mimochodem, stejný závěr obsahuje i „Bílá kniha o obraně“ (2011). Pokud by ovšem výsledkem byl významnější pokles, příčinu je nutné hledat i v jednom ze stavebních kamenů budování profesionální armády, kterým je kariérní řád.                

V jednom z našich předchozích rozhovorů jste uvedl, že armáda udělala za posledních dvacet let mimořádný pokrok. V oblasti, kterou jste pomáhal v rámci profesionalizace stavět, tedy příprava personálu, co považujete z hlediska dosažených výsledků za cenné a které cíle se nám naopak nepodařilo dotáhnout?

Každý takovýto rozhovor může být pouze zkratkou. Heslovitým připomenutím doby a události, která systémově ovlivnila výstavbu armády v uplynulých více než dvaceti letech. Profesionalizace AČR byla součástí procesu celkových společenských změn a již od roku 1997 bylo jasné, že nastane. Rozsáhlé organizační a dislokační změny, změna struktury personálu, zavedení nového systému přípravy personálu, posílení integračních procesů do NATO, modernizace výzbroje, nové pojetí vojenské doktríny, příprava armády na nové úkoly, transformace systémů velení a řízení a plánovacích procesů, řešení sociálních souvislostí a další opatření, byly součástí systémové změny, kterou profesionalizace armády představovala. Dnes bychom něčeho podobného a v tak krátkém čase byli obtížně schopni. Podmínky jsou dnes zcela odlišné. Vše se tehdy neslo na vlně optimismu a integračních procesů do euroatlantických politických a bezpečnostních struktur. Přes všechny obtíže a názorové proudy bylo provedení profesionalizace úspěšné a na závěr roku 2006 hlásil NGŠ AČR prezidentu republiky dosažení počátečních operačních schopností. Pan velvyslanec Jiří Šedivý v roce 2007 hodnotil, že „Disponujeme nejlépe transformovanou armádou mezi všemi bývalými zeměmi východního bloku a vím, o čem mluvím.“ Tehdy to byl výrok reflektující realitu.

Foto: Armáda udělala za posledních dvacet let mimořádný pokrok | mjr. Ladislav Kabát

Řada transformujících se zemí přejímala naši zkušenost i řešení. Systém přípravy personálu byl jedním z nich. Asi by překvapilo, kolik zástupců jiných armád přijíždělo i do Vyškova a studovali náš transformační model pro vlastní využití. Když jsem v roce 2010 definitivně z prostředí přípravy personálu v naší armádě odcházel, Vyškovem procházelo více než 14 000 absolventů různých forem přípravy a kurzů. Původní předpoklady se potvrdily. Lze říci, že bez zavedení modelu přípravy personálu tak jak byl v roce 2002–2003 navržen, by průběh profesionalizace armády byl zřejmě klopotnější. I tak to bylo mimořádně náročné. V řadě ohledů se dnes pouze blížíme ukazatelům, kterých bylo v prvotní fázi projektu profesionalizace dosaženo. Transformační dynamika byla tehdy vyšší. Vidíme to i na tom, jak jsme v některých aspektech výstavby vojenských sil začali ve srovnání s jinými zeměmi zaostávat, ačkoliv jsme dříve měli předstih. 

Povahově jsem optimisticky založen. Proto občas říkám, nezapomeňme se také někdy pochválit a nenechme se zviklat občasným koloritem diskuse, kterou můžeme zaznamenat ve veřejném prostoru. Profesionální AČR je moderní armádou, dobře připravenou, disponující kvalitním personálem, čerpající z vysokého respektu ve společnosti, těžící z výkonnosti našeho obranného průmyslu, spolehlivě plnící všechny zadané úkoly plynoucí z naší integrace do euroatlantických bezpečnostních struktur, v zahraničních operacích, v rámci krizového řízení a tvoří páteř bezpečnostního systému státu. Pokud existují potíže, nedělejme si iluze, že tomu je jinde jinak a pracujme systematicky v metodickém taktu na našem modelu. Excitované stavy strategiím nesvědčí. Hovoříme-li o systému přípravy personálu, jsem rád, že se podařilo realizovat přínosné změny, o kterých se celá 90. léta pouze polemizovalo.    
Od počátku bylo jasné, že přerod systému přípravy personálu si vyžádá celou generaci a nejsme ani dnes zdaleka u konce. Investice do personálu je vždy kontinuálním a nekončícím procesem. Pokud se ptáte na nějaké nedotažené oblasti, zobecním můj současný pohled do základní roviny. Tou bylo snížení dynamiky transformace v oblasti přípravy personálu v uplynulé dekádě. Nepřipouštěli jsme si, že paradigma organizačních změn obsažených v projektu profesionalizace je vyčerpáno, že institucionální přežití nemůže tvořit myšlenkový základ jakékoliv koncepce, že cílem systému není struktura ale kvalitativní ukazatele přípravy personálu směřující k naplnění požadovaných schopností, že vzdělání tvoří subkategorii pojmu připravenost a stagnace je vždy důsledkem ztráty komplexního pohledu na proces. O absenci trpělivosti s dlouhodobými procesy, nekonečném sledu obsahových a organizačních změn toho byly publikovány stohy. Mnohdy tím byl oslabován nesporný prvotní úspěch. Veřejně byla zpochybňována samotná potřeba existence úředních i rezortních vojenských škol. Připravenost absolventů Univerzity obrany byla veřejně komentována způsobem, že je snad dobře, že už to upadlo v zapomnění. Vše na pozadí představy o prevalenci expedičního použití armády v zahraničních operacích a stejní lidé, kteří byli nositeli této představy o účelu armády, byli i nositeli těchto myšlenek. „Dlouhodobá vize rezortu MO“ (2008) je reflexí myšlení té doby. Systém nastavený pro podmínky profesionální armády, který prokázal funkčnost, začal být za účelem institucionálního přežití parcelován a systémová rozhraní v rolích a působnostech rozmělňována. Následně nás tato skutečnost dovedla do zbytečných komplikací, reorganizací a slepých uliček. Objemy přípravy klesaly a sledována byla dostatečnost, nikoliv nutně kvalita. Pokud jsou prolamovány normy kariérního řádu, jsou implikace v systému přípravy personálu zanedlouho patrné. Nebyla provedena druhá etapa transformace systému přípravy personálu, kterou projekt profesionalizace předpokládal. Velitelství výcviku-Vojenská akademie ve Vyškově (VeV-VA) dokončila v roce 2008 první etapu a další vývoj byl už jen ve znamení organizačních opatření. Pouze pro názornost. V roce 2008 ministr obrany vydává úkolový list připravit návrhy pro následnou etapu transformace vojenských škol. Odpovědnost za řízení prací byla svěřena generálnímu štábu. V září 2009 je přijat závěr, že další opatření v transformaci vojenských škol potřebná nejsou a systém plně zabezpečuje potřeby armády, jako hlavního uživatele. Aby k překvapení všech v roce 2010 byly na základě požadavku generálního štábu zrušeny bez náhrady zakládací listiny rezortní školy, které ji činily oprávněnou institucí, s odůvodněním, že armáda nepotřebuje žádné školy a dostačují obyčejné cvičáky. V případě úředních škol bylo v roce 2008 rozhodnuto o přechodu na novou vzdělávací politiku v rezortu MO. Nedávno jsem si srovnal úroveň personálních garancí za přípravu personálu na VeV-VA mezi dneškem a stavem před dvaceti lety. Lze pouze konstatovat, že teoretické závěry doc. Vladimíra Čecha se potvrzují. 

Systém je v zásadě vymyšlen dobře a dokázal v uplynulých dvou dekádách ve spojení s principiální personální politikou mnoho. Popsáno to bylo například v textu „Vysokoškolské vzdělávání vojáků: Poznaná nutnost, nebo ještě kariérová výhoda“, na kterém jsem se podílel. Vojáci denně žijí a vstřebávají pozitivní výsledky plynoucí z realizace cílů, které byly do projektu profesionalizace v oblasti přípravy personálu zabudovány. Na druhé straně je nutno přiznat, že současné obsahové a organizační uspořádání je již dost vzdáleno původní vizi. Asi není mnoho lidí, kteří pamatují, že cílem bylo vybudovat jednu z nejmodernějších a nejlepších profesionálních armád mezi státy naší velikosti. Potenciál k tomu byl a je i nyní a modernita je ve velké míře odvislá od kvality lidského činitele. I za tímto účelem byl systém přípravy personálu tak silně zdrojově podpořen a jednotlivé formy přípravy zarámovány značnou časovou dotací. Odklon od původních koncepčních záměrů se odehrával na pozadí urgence plynoucí z intenzivního zapojení do zahraničních operací. Obdobný vývoj bylo možné sledovat i v zahraničních armádách. Stejně jako u nás i u spojenců se formulují zadání pro potřebu budoucí. Kdo sleduje vývoj v zahraničí, tak lze vypozorovat již základ takového koncepčního uvažování, kterým je hledání nové rovnováhy cestou promyšleného balancování. Druhým takovým směrem je odstranění nadbytečností plynoucích z přílišné komplexity, která byla do systému postupně vnášena a naráží na limity personalistiky, a není pro výkonnost a účel vojenského systému podstatná. 

Zdroj AČR